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Theorie und Praxis beim Einsatz von Customer Relationship Management-Lösungen in Pharma-Unternehmen

Auszüge aus der Studie „Cracking the Code - Unlocking New Value in Customer Relationships“ von Cap Gemini Ernst & Young und INSEAD

Björn Komischke, Dr. Antje Niehaus und Dr. Ralf Zeiner

Cap Gemini Ernst & Young Deutschland GmbH, Sulzbach

Im folgenden Beitrag werden die wesentlichen Ergebnisse einer gemeinsamen von Cap Gemini Ernst & Young und INSEAD durchgeführten Studie „Vision and Reality 2002, Cracking the Code -Unlocking New Value in Customer Relationships“ vorgestellt.
Als Ergebnis kann vorweggenommen werden, daß das historisch gewachsene, produkt- bzw. innovationsgetriebene Angebots-Marketing „inside out“ (primär auf kurzfristigen operativen Gewinn in einem ziemlich statischen Verteilungsmarkt zielend und gekennzeichnet durch ein arztgerichtetes „Push-Dogma“ im Vertrieb sowie einem „one fits all“ Massen-Marketing-Credo) abgelöst wird durch ein neues Paradigma: Nachfrage-Marketing! Dieses evolutionäre Geschäftsmodell macht sich Lernen vom Kunden und seinen Bedürfnissen - also: „Pull“ - als Wettbewerbsstrategie „outside-in“ in stagnierenden Märkten zu nutze. Die Metamorphose zu einer kundenzentrierten Organisation, zu langfristiger Wertschöpfung im Sinne des Shareholder Value-Credo, zu interaktiver Kommunikation und kontinuierlichem Kundenbeziehungsmanagement, zu Segment- bzw. Segment-of-One-Marketing mit bedarfsgerechten, kundenindividuellen Angeboten wird zum Treiber von Wachstum werden. So „buchstabieren“ viele der in dieser Studie befragten Führungskräfte aus der Pharmaindustrie das erfolgsbestimmende Szenario Marketing-Exzellenz. Sie sind sich dabei bewußt, daß Customer Relationship Management (CRM) ein ganzheitliches Transformationskonzept erfordert, d. h. einen geordneten und voll integrierten Wandel in Strategie, Kultur, Prozessen, Strukturen und Systemen. Die CRM-Informationstechnologie kann hier nur Schrittmacher sein, wenngleich ein kraftvoller.
Trotz einer erstaunlichen Einigkeit über Ziele, Tempo und Richtung des nötigen Branchenwandels konstatieren die in der Studie befragten Interview-Partner aber auch eine große Ernüchterung hinsichtlich der ersten Welle an CRM-Investitionen in teure aber unvernetzte Vertriebsinformationssysteme („... it’s not enabling unless it sells more“ Zitat CEO „Big Pharma“). Der „Return on Investment“ (ROI) teurer ETMS-Lösungen, zunächst primär gedacht als „Sales Force Automation“-Instrument zur Steigerung der Produktivität wild wuchernder Außendienste, hat sich kaum irgendwo so eingestellt, wie in der „Business Case“-Phase zur Entscheidungsfindung für diese großen Investitionspakete „herbeigerechnet“. Entscheider im Management wollen bisweilen „belogen“ werden, das provozieren betriebsinterne Planungs- und Entscheidungskulturen vielerorts geradezu. Dieses Dilemma ist vielen Pharmamanagern zunehmend bewußt. Man wird deshalb in der nächsten CRM-Evolutionsstufe eine kontinuierliche Geschäftsanalyse, in Verbindung mit einer rigiden Umsetzungs- bzw. Erfolgskontrolle in Marketing, Vertrieb und Kundendienst, in den Vordergrund stellen, frei nach dem Motto, die „Dichtung“ erkennen und die „Wahrheit“ gestalten!